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新起点·新变革·新姿态-金沙返利网登陆首页

2016-5-9
——写在中国化工成立12周年纪念日
任建新  
  今年的5月9日,我们迎来中国化工十二周岁生日。按照中国传统文化,十二年是一个轮回,又正值十三五规划开局之年,这预示着中国化工站在了新的发展起点上,即将步入新的发展周期。  
  回望我们走过的道路,中国化工人砥砺前行,走出了一条不平坦的道路,取得了不平凡的成绩。在2004年中国化工成立时,我们的资产总额、营业收入、利润总额分别只有228亿元、98亿元和2.6亿元;截至2015年底,三项指标分别达到3729亿元、2602亿元和30.8亿元,增长了15.4倍、25.6倍和10.8倍。我们已连续五年进入世界500强,2015年位居第265位,比首次上榜时上升209位,在化学品分行业榜单列第6位,在中国化工企业中位居榜首。经过十二年来持续的结构调整,我们的产业布局不断优化,已经形成了以材料科学、生命科学和先进制造为核心业务、基础化工为保障和支撑的“3+1”产业发展格局;在中国企业中率先“走出去”,我们的国际化战略蹄疾步稳,已先后收购和投资9家行业领先企业,海外企业的资产占比达到46.3%,收入占比达到55.4%;结合海外企业的优势,我们深入推进板块重组、企业整合和价值链优化,结构调整成效明显,农化企业整合、硅产业链整合已经初步完成,橡胶轮胎板块、先进制造板块的整合正在积极推进;我们对标最佳实践,按照建立可持续商业模式和有效激励约束机制的目标,不断深化企业改革,推进管理变革,在集团总部建立规范董事会制度的同时,全系统现代企业制度建设不断完善,优化公司治理结构、推进公司制股份制改造、探索混合所有制、引进战略投资等深化改革的举措有条不紊地进行。  
  可以说,经过十二年的发展,我们实现了从量的变化到质的飞跃,但也应该看到,中国化工的发展是与世界经济的变革和中国经济的繁荣周期相一致的,企业的战略调整离不开世界产业变革和技术革命的大背景,也不能摆脱经济荣枯循环的周期律。当前,中国经济发展已进入了“新常态”,世界经济陷入“新平庸”,企业发展也到了全面转型升级的关键点。从资产和收入看,我们已堪称巨型企业;就劳动者数量而言,中国化工是世界上拥有员工最多的化工企业,我们的确很“大”。但从利润等发展质量的指标来看,我们与世界一流化工企业相比,差距还很显著。以2015年世界500强的数据为例,巴斯夫、沙特基础工业、拜耳、利安德巴塞尔、陶氏化学、杜邦等企业的资产收益率都在6%以上,利安德巴塞尔的资产收益率高达17.2%,从人均水平看,利安德巴塞尔的人均销售收入高达348万美元,沙特基础工业和陶氏也分别达到125万美元和109万美元,我们却只有42万美元。这说明,经过近百年的结构调整,世界领先的化工企业已不再是凭借装置规模和劳动力等要素投入驱动,更多的已转型为创新驱动的高科技公司。我们去年完成控股的倍耐力公司,作为一家有143年历史制造业企业,在高端品牌领域的地位无可撼动,倍耐力的创新能力和品牌影响保证了企业优异的现金流创造和可持续竞争力。同样,我们刚刚完成交割的德国克劳斯玛菲已有178年的历史,其高强度的创新投入和一体化解决方案的能力,使其三大品牌系列保持了企业卓越的运营。  
  我多次说过,赚钱,是社会对我们劳动过程的承认,体现的是我们的勤劳和智慧。企业要盈利,但不单纯为赚钱,为股东创造价值、为社会创造就业,是我们基本的商业价值观,也是通过大家付出努力特别是企业家的创业创新活动,使企业成为价值创造和承担社会责任的主体,这也是企业家精神的核心要义所在。  
  在经济新常态现实背景之下,企业需要把握不确定时期的战略定律和领导力。在中国经济社会发展战略机遇期内涵转变之时,在全面建成小康社会的决胜阶段,中国化工站在新起点的历史关口,我们需要用新思路为企业寻找新出路、以新理念引领企业新发展。中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高发展阶段迈进。因此我们在制定“十三五”规划时提出,企业要想赢得未来生存空间并持续赢利,必须建立可持续的商业模式和有效的激励约束机制,未来企业的竞争,就是商业模式的竞争,它也是企业最高形态的竞争。  
  埃森哲公司研究认为,成功的商业模式一般具有三个特征:一是能够提供独特价值。它往往是产品和服务独特性的组合,或者可以向客户提供额外的价值,或者使客户能够以较低的价格获得较多的收益。二是难以模仿。企业通过确立自己与众不同的商业模式,提高了行业的进入门槛,进而保证获得超额利润。三是脚踏实地。企业要做到量入为出、收支平衡。管理学名著《商业模式创新白皮书》提出,任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。综合二者的表述来看,商业模式是指企业为了满足客户需求、实现客户价值最大化,将各种内外部要素整合成一个高效的、具有独特核心竞争力的运行系统,从而使企业获得持续赢利的综合解决方案。我们国有企业要建立与世界一流同步的商业模式是困难的,必须经历产业发展阶段的跨越和现代管理模式的导入,而激励不足、约束不够又是这种努力缺乏动力或者不可持续的深层次原因。我们开展国际化经营,一方面是实现资源配置的全球化,更重要的是,以全球领先企业为主导,进行企业的重组整合,植入成熟的商业模式和有效的激励约束,逐步使我们的企业获得可持续发展的基因,从外延式发展转变为内涵式发展,这是中国化工未来跻身具有国际竞争力的世界一流企业的必由之路。  
  大家知道,中国化学工业、化工企业“大而不强”一直是一大软肋,国际产业分工与大规模并购,为我们实施国际化战略提供了机遇。我们的国际化“走得早”也“走得快”、“走得稳”,是我们这些年的战略转型比较成功的关键。我们跨国并购的逻辑,就是主动适应世界化工行业加速重组与结构调整的潮流,由资本集约型向技术集约型调整。  
  国际领先企业最为宝贵的财富,就是在经历多轮生命周期更替、国际产业技术革命而保持基业长青的先进商业模式和杰出的管理团队。对中国化工来说,以海外企业为主体,整合和改造现有国内业务板块,将成熟的商业模式和有效的激励约束机制有机植入国内企业的躯体中,快速建立起与海外企业相一致的创新基因、激励约束机制和现代化企业管理方式,不啻于一场脱胎换骨的自我革命。这场大变革的序曲已经奏响,倍耐力、安道麦、克劳斯玛菲,还有正在实施的先正达项目,它们正在或者即将引领中国化工与国际同行的成功实践快速接轨。  
  一个国家的发展中程,既可能面对人口红利消失的“刘易斯拐点”,也可能陷入人均GDP达到4000美元之后的“中等收入陷阱”。所谓“拐点”、“陷阱”,大多是源于资源禀赋变化之后,既有发展路径被锁死。二战结束以后,全球有五六十个国家从低收入阶段实现了经济起飞,但当其进入中等收入阶段以后,真正成为高收入经济体的只有13个;在高收入国家中,也有日本这样的“失去二十年”的国家。中国目前面临着诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战,我们对成功跨越转型期的艰巨性要有充分认识,对企业结构调整的阵痛要有足够的心理准备。  
  一方面,继续走好国际化经营之路。不但要“走出去”,还要通过新的资源重组和产业整合,带动海外军团“走进来”,力争在新一轮科技和产业革命的黎明期,使中国化工整体“走上去”,巩固传统优势,积极抢占“互联网+”、“分享经济”、“智能制造”等新的竞争制高点。  
  另一方面,解决好产能过剩和“僵尸企业”问题。尽管中国化工成立以来,企业亏损面从百分之八九十下降到百分之二十左右,但我们仍然面临着企业扭亏和“僵尸企业”处置的艰巨任务,而且剩下的都是积重难返的“老大难”、“硬骨头”。造成产能过剩的原因很多,全球经济放缓、市场调节过度反应,以及投资的盲目性、地方GDP政绩观的推动等等,但归根结底还是社会转型带来的供需结构变化。回顾一下发达国家的产业变迁,我们不难对产业调整的严酷性有个清醒的认识。本世纪初有两个改变世界的行业:汽车和航空业(当前也仍然是中国高速发展行业),汽车业在历史上曾经有2000多家制造商,而上个世纪90年代美国的汽车制造商只剩3家;在上世纪末的1991年到1993年间美国还有200家飞机制造商,但在过去20年间宣告破产的就达到了129家。反观我们,产业结构偏重,企业过多、产能过剩已成为严重的结构性矛盾。要解决僵尸企业的问题,迫切需要解决“人到哪里去、债务怎么还、装置和土地怎么办”三个问题,其中最关键的是“人到哪里去”。债务可以重组,资产和土地可以盘活再利用,而人却不能一次性处理,要做好他们的再就业工作。对于年龄偏大、技能不多的人而言,“男人没工作,塌了一片天;女人没工作,毁了一个家”。我们不能简单地将人推向社会,而是要广开门路、创业创新,把人转移到短缺部门和新兴产业。要看到,在中国经济结构调整和推进供给侧结构性改革的过程中,传统的制造企业去产能和现代服务业吸纳就业之间,还存在严重的结构性错位:一方面现代服务业“用工荒”,另一方面国企富余职工再就业难。我们要搭台开路,使这些跟着企业多年的职工能够走上新的职业舞台;我们要积极开拓社会市场,牵线规模较大、经营有方、容纳就业多的餐饮和物业企业,争取就地安置当地“僵尸企业”的职工;我们要在集团内部挖掘潜力,通过兼并重组的方式将“僵尸企业”的职工整合进入其他企业继续发挥作用;我们也可以对一部分人员采用停产培训的方式,让他们在充电后运用新知识和新技能重返岗位。处置“僵尸企业”是硬币的两面,这面看起来是巨大的挑战,但换一面看有可能是稍纵即逝的机遇。我们完全可以通过倒逼来实现变革,让“僵尸企业”的职工在“大众创业、万众创新”的时代洪流中,打造众创、众包、众扶、众筹平台,尝试拓展新领域新业态,将大家的智慧和潜能发挥出来。  
  中国化工正处于从“量的积累”转向“质的飞跃”的关键,拥有了从“体量优势”转向“质量优势”的基础,我们迎来了新的发展机遇。以什么样的战略谋划发展道路,以什么样的模式解决发展难题,以什么样的作为创造发展成果,决定着我们能否跻身国际一流化工企业的行列。党的十八届五中全会提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念,如果将其运用在企业经营管理之中,何尝不具有重大的启示意义。只有坚持创新发展,才能避免动力衰退、低水平循环的简单再生产;只有坚持协调发展,才能避免业务结构、产品结构失衡;只有坚持绿色发展,才能做到资源节约、环境友好;只有坚持开放发展,才能洋为中用、与时俱进;只有坚持共享发展,才能让全体职工从企业成长中获益,维护社会和谐稳定。秉持这“五大发展理念”,我们就一定能够飞越迷雾、跨过险滩,全面实现提质增效和转型升级。  
  中国化工的新变革已经到来。我们庞大的身躯将变得健壮挺拔、比例匀称、线条分明,这就是新的发展周期我们要展现的新姿态!
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